Wie passt die Genossenschaftliche Beratung zu vermögenden Kunden?

Einheitliches Vorgehen und individuelle Beratung

‚Genossenschaftliche Beratung‘ heißt, die Nummer 1 in der Mitglieder- und Kundenzufriedenheit zu sein. Um dieses ambitionierte Ziel zu erreichen, sollten VR-Banken aktiv und individuell ihren Weg gehen. Jedes Haus muss das Projekt für sich übersetzen und in die bankeigene Stratgeie intergrieren. Aber gerade im Bereich Private Banking schrecken auffällig viel Banken vor einheitlichen Vorgehensweisen zurück. Aber warum? Wie es gelingt und auf was zu achten ist, erzählen zwei, die es einfach getan haben…

Im Gespräch

Peter Schehl

VR Bank Südliche Weinstraße eG, Leiter Privatkundenbank

Uta Kösling

Norderstedter Bank eG, Leiterin Privatkundenbank

‚Vermögende Kunden sind zu individuell, die Bedarfe zu unterschiedlich – einheitliches Vorgehen ausgeschlossen.‘ – Ein Bild, das auffällig viele Verantwortlichen haben. Es gibt zugleich aber auch immer mehr Banken, die sich für den Einsatz der Genossenschaftlichen Beratung entscheiden. Exzellente Beratung wird dann erlebbar,
wenn Hilfsmittel und Unterlagen für den Kunden stimmig sind. Die IT-Begleitung bietet dokumentierte Transparenz. Wie immer, so gilt es auch hier, stets die bankeigenen Ziele und die eigene Kultur im Blick zu haben. Methodische Sicherheit sorgt für einheitliche Qualität und für die Einhaltung rechtlicher Vorgaben.

Was war der Anlass, über die Einführung von Genossenschaftlicher Beratung im Private Banking nachzudenken?

Schehl: Unsere Mitarbeiter sind alle sehr erfolgreich, jedoch sehr heterogen in der Vorgehensweise: Terminsteuerung, Einsatz der Beratungshilfen, wie Generationenberatung, VR-Vermögenscheck, Krisencheck. Alles irgendwie unterschiedlich organisiert, unterschiedlich intensiv im Einsatz. In der Gesamtbedarfsberatung hat jeder Berater sein Steckenpferd. Was der Einzelne besonders gut kann, wurde dann auch besonders oft in die Beratung integriert, zum Beispiel Versicherungsthemen. Auch die Kundenakten wurden sehr unterschiedlich geführt, teils sehr umfangreich, andere wiederum fast nicht brauchbar. Wichtig war uns auch, dass die Expertisen, die dem Kunden ausgehändigt werden, besser werden: Kuchendiagramme zur Vermögensstruktur, Soll/Ist-Übersichten gut verständlich und aus einem Guss. Wir hatten eine Zeit lang Market-Maker im Einsatz. Es war sehr mühsam, vor allem die Käufe und Verkäufe anzulegen. Nachdem wir den MarketMaker wieder verworfen hatten, waren wir etwas unglücklich, kein Programm zu haben, besonders als es dann Pflicht wurde, Sollstrukturen nach Kunden nachzuweisen. Wir wollten ja auch keine Schwierigkeiten mit dem Prüfer bekommen. Als dann BQ vom BVR kam, war das schon ein großer Wurf.

Kösling: Bei uns war es ähnlich: Jeder ist so vorgegangen, wie es ihm persönlich am besten liegt. Wir brauchten hausintern also unbedingt eine strukturierte Bearbeitung. Eine wirkliche Vertriebssteuerung gab es bisher nicht. Jeder Berater hat die Kunden mit den Hausmitteln angesprochen, mit denen er am besten zurechtkam. Eine besonders fundierte und intensive Beratung erfolgte in den Themengebieten, in denen sich der Berater persönlich am besten auskannte – sozusagen bei seinen Steckenpferden. Dabei haben wir viele Cross-Selling-Chancen vertan und die Kunden wurden nicht in gleicher Qualität beraten.

Gab es Bedenken bei den Beratern?

Schehl: Riesen Angst aller vor Entmündigung: ‚Die Maschine gibt mir vor, was ich dem Kunden sage – Maschine filtert extrem stark die Hausmeinung runter. Und eh ich mich versehe, werde ich nicht mehr gebraucht. Der technikaffine Kunde klick sich einfach selbst durch und am Ende weiß er, was er hat.‘ – So das Bild vieler Mitarbeiter. Da war eine große Angst. Die Angst wurde aber komplett weggewischt. Es ist wichtig, authentisch am Kunden zu sein und das Programm als Ergänzung zu sich selbst zu sehen, und seinen Freiraum in der Beratung zu erhalten, mit dem Kunden Dinge gemeinsam erarbeiten zu können.

Kösling: Die Entscheidung für BQ ist gefallen bevor ich in die Bank kam. Unser Vorstand hat entschieden, BQ in allen Segmenten einzuführen, auch für vermögende Kunden. Alle Berater bei uns waren individuell und gut unterwegs und haben nach dem VR-Finanzplan beraten. Allerdings wurde die Umsetzung in keinem Segment konsequent überprüft. Mit der Niedrigzinsphase wurde uns dann klar, dass wir ein Instrument brauchen, womit wir alle Kunden vertrieblich gleich behandeln können. Da die Berater bereits gute Arbeit geleistet haben, kam es schnell zu der Fragestellung: ‚Ich bin gut. Warum soll ich mich jetzt auf einen so vorstrukturierten Weg einlassen? Wo bleibt da meine Individualität am Kunden?‘, ähnlich wie es Herr Schehl berichtet. Unsere Berater haben in den letzten Jahren so viele EDV-Programme zur Unterstützung der Beratung kommen und gehen sehen – viele dachten sich einfach: ‚Schon wieder was Neues? Mal abwarten wie lange das jetzt bleibt, in sechs Monaten hat sich das Programm doch auch wieder erledigt‘. Andere wiederum hatten Bedenken, ob insbesondere unsere vielen älteren Kunden wirklich Lust und Zeit haben, sich auf die Begleitung am Bildschirm einzulassen und sich damit zu beschäftigen. Zudem werden dem Kunden durch das neue Programm viele Fragen gestellt, Fragen deren Antworten aus der jahrelangen Kunden-Bank-Beziehung schon beantwortet sind. Eine Sorge war daher auch, dass der Kunde den Eindruck bekommen könnte, ihm sei jahrelang nicht zugehört worden.

Welche Assistenten aus Geno BQ setzen Sie heute ein?

Schehl: Vermögen Optimieren, Altersvorsorge, Risikoabsicherung – die drei sind richtig gut. Die anderen Bereiche sind im Individualkundengeschäft zu flach. Zusätzlich nutzen wir in Papierform unsere Beratungshilfe, die wir damals mit Frau Sieger [vormals Bächstädt-Schulz; Anm. d. Red.] von compentus/ zum Thema Generationenberatung erarbeitet haben. Hier nutzen wir zum Beispiel den Stammbaum. Den gibt es zwar auch in BQ, ist aber viel zu aufwendig und wenn jemand mal keinen ‚Standard-Stammbaum‘ hat, dann geht es gar nicht – hier also lieber unsere eigene Vorlage Generationenberatung. Eins vielleicht noch zur Ergänzung: Wichtig ist, dass die Beratung stattfindet, ob am Anfang noch mit Hilfe von Papierunterlagen oder direkt am PC, das war uns zunächst einmal egal. Der Kunde sollte weiterhin spüren, was uns ausmacht.


Kösling: Wir setzen fast alle Assistenten ein. Einfache Wertpapierberatung nutzen wir allerdings nicht. Aufgrund der Wohnimmobilienkreditrichtlinie entfaltet insbesondere der Immobilien-Assistent bei uns seine volle Wirkung. Zusätzlich nutzen wir das Finanzhaus, welches die Berater als ergänzende Unterlage einsetzen, um bspw. bestimmte Risiken zu erläutern. Viele nutzen außerdem Unterlagen aus dem Finanzplan, die wir in einem zusätzlichen Tischflipchart integriert haben. Allerdings wurden bei uns im Haus die letzten Mitarbeiter erst im Oktober geschult – da brauchte es natürlich etwas Zeit, bis alle komplett mit dem Thema vertraut waren. Wie Herr Schehl bereits erwähnte, ist es wichtig, DASS die Beratung stattfindet, das WIE ist zunächst einmal nebensächlich. Dementsprechend haben einige Berater noch bis Oktober den alten Beratungsweg genutzt. Es ist wichtig zu differenzieren, für welchen Kunden man BQ einsetzt. Bei Private Banking-Kunden stößt das System unserer Erfahrung nach an seine Grenzen. Die Frage ist, inwieweit sich das System wirklich ausschließlich nutzen lässt. Dabei geht es insbesondere um das sehr gehobene Klientel. Dazu zählen bspw. Kunden, die über ein sehr hohes Depot verfügen. Wenn die Berater versuchen, über den Assistenten „Vermögen optimierend“ zu beraten, gerät das System an seine Grenzen und wird sehr komplex.


Schehl: Wir haben eine flache Hausmeinung, wenig Produkte, setzen im A-Kunden-Segment wie im B-Kundensegment die gleichen ein. Über 90 Prozent des Umsatzes kommen den Produkten aus der Hausmeinung – über beide Segmente hinweg. Der A-Kunde hat am Ende des Tages die gleichen Sorgen wie der B-Kunde. Wir wollen hier nicht über Gebühr elitär sein.

VR Bank Südliche Weinstraße eG

Filialen: 14
Mitarbeiter gesamt: 140
Bilanzsumme 2015: 637 Mio. Euro

Private Banking
Anzahl der Berater: 5
BVR-Kriterien für Segmentierung
Geschäftsvolumen 320 Mio. Euro

Norderstedter Bank eG

Filialen: 4
Mitarbeiter gesamt: 61
Bilanzsumme 2015: 369 Mio. Euro

Private Banking
Anzahl der Berater: 5
BVR-Kriterien für Segmentierung
Betreutes Passiv- und Depotvolumen: 187 Mio. Euro

In welcher Phase stecken sie gerade?

Kösling: Wir sind mit dem Roll-Out Ende 2014 gestartet – unsere Piloten sind also schon seit über einem Jahr dabei. Viele Berater wurden im ersten Quartal 2015 geschult und haben inzwischen schon wertvolle Erfahrungen gesammelt.


Schehl: Nachhalten. Ich bin viel draußen mit in den Kollegen und schaue, wie die Mitarbeiter zurechtkommen, wo vielleicht noch der Schuh drückt, gebe Feedback. Jetzt kommt die OMV-Umstellung.

Wie sind Ihre Erfahrungen nach jetzt über einem Jahr BQ? Was sagen Ihre Kundenberater?

Kösling: Die Reaktionen sind sehr unterschiedlich. Einige Berater sind total begeistert, freuen sich über den roten Faden und darüber, dass es auch den Kunden gefällt. Die meisten Kunden schätzen dabei vor allem die individuellen Ausdrucke zum Mitnehmen. Ein anderer Teil der Berater hingegen ist nicht so glücklich mit dem neuen System. Dabei kamen wir immer wieder zu einer wichtigen Erkenntnis: BQ muss immer noch hausintern angepasst werden. Auch ich dachte im Vorwege, dass das System etwas ‚fertiger‘ zu uns kommt. In der Umsetzung haben wir dann gemerkt, dass es an der einen oder anderen Stelle noch hakt und wir noch viel mehr Inhalte selbst im System hinterlegen müssen. Viel hängt davon ab, wie die Haus-meinung hinterlegt ist, was uns anfangs nicht so bewusst war. Dementsprechend hakte es dann schon mal hier und da und führte zu Frust. Wichtig ist daher, früh aufzuzeigen, dass BQ kein ‚fertiges‘ System ist. Es wird besser, vollständiger mit und in der Nutzung. Es darf nicht erwartet werden, dass ein perfektes System für das Haus geliefert wird. Diese Botschaft ist in der Kommunikation enorm wichtig, da sonst falsche Erwartungen bei den Beratern entstehen.


Schehl: Wenn uns was Mehrwert bringt, sind wir immer mit dabei, setzen Neuerungen, auch technische, gerne um und ein. Bei BQ hab ich am Anfang wirklich auch gedacht: Muss das wirklich sein? Von überall hörte ich anfangs auch nur Horror-Stories. Heute weiß ich, was man mit BQ alles leisten kann. Wir haben BQ, das was die Fiducia uns gegeben hat, jetzt so umgebaut, dass es zu uns passt. Wichtig war, dass es bei mir als Führungskraft irgendwann klick gemacht hat, was man mit BQ alles machen kann. Wenn sie dann auf die Mitarbeiter zu gehen, haben sie viel mehr hinter sich, als wenn sie sich als Führungskraft selbst noch nicht sicher sind.

Also eine wichtige Erfahrung in Sachen Kommunikation. Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Roll-Out gemacht?

Schehl: Der Schlüssel zum Erfolg lag in der Zusammensetzung der Piloten. Wir haben keinen Unterschied gemacht zwischen Privatkundenberatern und Individualkundenberatern. Alle waren in einer Pilotgruppe, querbeet. Die Kollegen waren in drei Pilotgruppen eingeteilt. In der ersten Gruppe waren sehr kritische Mitarbeiter, nicht Nörgler, sondern solche, die kritisch fragen und wenn sie Vorteile erkennen, gern umsetzen. Zudem die ‚Techniklaien‘, also Kollegen, die nicht ganz so technisch versiert sind, und die sehr guten Kollegen. Die positiven Erfahrungen, die unsere ersten Piloten gemacht haben, waren wichtig, vor allem auch der Transport ins Team. Das hat richtig ausgestrahlt. Die andern haben echt mit den Hufen gescharrt, waren teils fast enttäuscht, wenn sie erst als dritte dran waren.

Was würden Sie heute anders machen?

Schehl: Schade war, dass wir uns damals nicht getraut haben, gleich BQ auch in der Baufinanzierung einzuführen. Wir haben vier Baufi-Spezialisten, extrem erfolgreich, mit hoher Weiterempfehlungsquote. Damals hatten wir Angst sie auszubremsen. Im März 2016 kam die Wohnimmobilienkreditrichtline und innerhalb einer sehr kurzen Zeit mussten die Kollegen den Umgang mit dem EDV-Tool lernen. Ohne das Müssen im Nacken wäre es schöner gewesen. Ein Vorteil, BQ erst jetzt in der Baufinanzierung einzuführen ist vielleicht, dass wir so viele positive Erfahrungen der Kollegen haben, dass die unsere Baufi-Kollegen gut beruhigen konnten: ‚Du brauchst zwar länger, verlierst vielleicht an Schlagkraft aber dem Kunden hilft es, der hat einen Mehrwert.‘ Meine Empfehlung dennoch: Sofort in allen Bereichen einführen und auf die wesentlichen Assistenten konzentrieren.

Was sollte die externe Beratung mitbringen?

Schehl: Alle Beratungsunternehmen, die sich bei uns vorgestellt haben, waren sehr technisch ausgerichtet, wollten über die Technik das ganze Thema in Wirkung bringen. Erst die Technik, dann die Menschen. Das hat uns nicht gefallen bzw. als Frau Sieger ihre Vorgehensweise vorstellte, war uns klar: Erst die Menschen, dann die Technik. Was hilft ein Ferrari vor der Tür, wenn ich ihn nicht fahren kann oder mich nicht traue? Wir wollten auch keine ‚trainierten Affen‘, sondern authentische Mitarbeiter, die den Kunden mitnehmen und begeistern, Qualität liefern, beim Kunden sein, und die Mitarbeiter sollten weiter ihre individuellen Stärken einsetzen und weiterentwickeln können. Das ist uns gelungen.

Was hat compentus/ in der Begleitung anders gemacht?

Schehl: Wir kennen Frau Sieger schon lange – einfach das Vertrauen in sie und die Vorgehensweise, die Menschen individuell, bei ihren Stärken und Schwächen abzuholen. Nur ein Beispiel: ToJ war bisher eher Strafe, jetzt werde ich gefragt: ‚Wann kann ich noch mal ein Coaching haben?‘ Die Berater wollen begleitet werden, um noch besser zu werden. So was haben wir vorher noch nicht erlebt. Dann auch das neue Bewusstsein, wo fachliche Lücken sind und die Eigeninitiative diese schließen zu wollen, ist mir als Führungskraft so vorher nicht begegnet. Als Frau Sieger das erste Mal von Lernbilanz, selbstgesteuertem Lernen redete, das war für mich eine Blackbox. Heute weiß ich, dass es um das individuelle Abholen aller Berater geht. Und so entsteht dann auch Lust, sich weiterzuentwickeln. Wir haben compentus/ nun fest für das ganze Jahr gebucht und wenn ein Berater Begleitung wünscht, kann er darauf zurückgreifen. Lernen, sich weiterentwickeln macht jetzt Spaß und kommt sehr eigeninitiativ von den Kollegen – das bringt uns als Gesamtbank und den Kunden voran.

Redaktion:

Dr. Frauke Schlütz, compentus/

Ihre Ansprechpartner bei compentus/

Gabriele Sieger (vormals Bächstädt-Schulz)

Sie ist Seniorberaterin bei compentus/ und verantwortlich u.a. für Private Banking.

E-Mail:
gabriele.sieger
@compentus-gmbh.de

Franz Zimmermann

Er ist Seniorberater und u.a. anderem für das Thema Genossenschaftliche Beratung verantwortlich.

E-Mail:
franz.zimmermann
@compentus-gmbh.de